Nas ‘caixas de areia’ corporativas, temos a chance de agir como crianças e aprender com a  experiência – sem medo de errar

Por Hitendra Patel

Fonte: Revista Amanhã

Há muitas barreiras ao pensamento inovador. O segredo das companhias que conseguem quebrar paradigmas e sair na frente da concorrência está na capacidade de superar ou compensar essas barreiras. Mas isso não é fácil. Ao contrário: na maioria das vezes, é realmente difícil superar as barreiras à inovação, até porque elas estão profundamente enraizadas na cultura da empresa – o “jeito que normalmente fazemos”.

Inovar significa fazer coisas que, na verdade, não são normais nem típicas em uma organização. No melhor dos casos, isso é uma dificuldade. No pior, é algo intimidador. Entretanto, se enxergarmos que o “normal” é, na verdade, apenas uma de muitas soluções viáveis, a inovação deixa de intimidar e se torna revigorante – e lucrativa.

Os adultos procuram fazer as coisas da maneira mais eficiente. Já as crianças, com poucas responsabilidades, podem explorar o mundo de modo mais aberto

Observe o comportamento dos adultos e das crianças. Diante das pressões e demandas da vida, os adultos procuram fazer as coisas da maneira mais eficiente. Essa eficiência se transforma em “hábitos” que, com o tempo, ajudam-nos a evitar o caos e a exaustão. Um exemplo é o hábito de pagar as contas em um certo dia da semana. Já as crianças – ou pelo menos a maioria delas – não enfrentam a montanha de pressões a que os adultos são submetidos.

Com poucas responsabilidades, elas podem explorar o mundo de modo bem mais aberto. Sua mente não está estruturada. É como uma pilha de blocos jogados ao léu: há muitas maneiras diferentes de usá-los – e algumas delas são surpreendentes. Esses blocos podem ser prédios, árvores, gente… Não há limites para a brincadeira. Mas por que não brincar de “dinheiro”, juntando peças de outro jogo ou partes de um mosaico abstrato na busca da inovação?

O mundo dos negócios costuma sujeitar os adultos a grandes pressões por rapidez e eficiência. Se eles são pagos para empilhar os blocos em torres, todo o conhecimento e esforço deles será empregado na construção de torres. A única maneira de obter reconhecimento e sucesso pessoal é montar torres maiores e mais robustas. De preferência, cada vez mais rápido.

Será que não estamos ocupados demais com as nossas torres – a ponto de ignorar as outras oportunidades que existem ao nosso redor?

A consequência tende a ser muito boa: já está mais do que comprovado que a competição pode levar a resultados cada vez mais expressivos – mesmo quando o objetivo é simplesmente erguer uma torre. Mas quem garante que estamos usando os blocos para a melhor finalidade? E se houvesse um mercado para blocos utilizados em forma de decoração? Será que não estamos ocupados demais com as nossas torres – a ponto de ignorar as outras oportunidades que existem ao nosso redor? É nesse ponto que a eficiência extrema se torna improdutiva.

Hora de relaxar

Por isso, uma forma de se incentivar a inovação e a produtividade de longo prazo é criar um espaço de relaxamento. Isto é: um período do dia ou um lugar onde a equipe possa abrir mão dos seus hábitos mais eficientes, relaxar um pouco e abrir os olhos para o aprendizado. Isso permite que cada integrante pare um pouco e faça alguns questionamentos sobre como as coisas são feitas. É a hora de estimular o “e se?” e “e então?”.

O tempo poderia ser alocado por meio de uma regra predeterminada. Em algumas empresas de alta tecnologia, por exemplo, os funcionários são estimulados a dedicar entre 5% e 10% do tempo diário à inovação. O local mais adequado? Simples: dentro da empresa – justamente onde ficam os bastiões do hábito e da eficiência. Nesses locais, pessoas de diferentes unidades e funções podem se reunir e trocar ideias. Isso pode ser feito em diversos tipos de ambientes: reuniões-almoço, seminários, fóruns de inovação etc.

Algumas empresas, especialmente de tecnologia, estimulam os funcionários a dedicar até 10% do tempo diário à inovação. Onde? Dentro da própria empresa.

No entanto, é preciso lembrar que a eficiência dos métodos tradicionais é que deve impelir a organização. A busca de novos caminhos deve se dar de forma concomitante, sem comprometer a solidez da empresa. Os colaboradores precisam ter responsabilidades e não devem entender iniciativas de inovação como um salvo-conduto para a anarquia e desmobilização. Eles têm de continuar comprometidos com suas tarefas diárias e com o desempenho de alto nível enquanto pensam no que fazer para mudar o jogo atual.

Já existe até um termo que ajuda a designar esse espaço dedicado à inovação: “caixa de areia corporativa”. Trata-se, afinal, do lugar ideal para que os funcionários “brinquem” seriamente. Um lugar onde o pensamento inovador é promovido e incentivado por ações diferentes e livres, sem amarras culturais ou estratégicas. Um exemplo famoso é o Google, cuja produtividade e arrojo estratégico derivam, justamente, de um ambiente corporativo que dá a cada funcionário acesso pleno à informação e à convivência com outros indivíduos.

Finalmente, há outro elemento que é essencial para as empresas pensarem fora da caixa: a flexibilidade. Os líderes precisam tolerar falhas e os colaboradores precisam assumir riscos sem medo. É necessário criar uma cultura de aprendizado semelhante à que se vê em um jardim de infância ou em um laboratório de pesquisa. Nesses lugares, crianças e cientistas aprendem pela experiência e trabalham na base da tentativa e erro. São apaixonados, pacientes e persistentes. A cada dez tentativas, podem ter sucesso uma vez. Mas nem a criança e nem o cientista acreditam que falharam nove vezes. Sua abordagem é de quem teve nove aprendizados até chegar a um sucesso.

Pensar de forma inovadora consiste em dar três grandes passos: perguntar “e se?” e “e então?”; ouvir (não falar) com um grupo variado de pessoas; e experimentar para aprender. Qual desses passos a sua empresa já deu?

*Hitendra Patel é diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA), autor do livro 101 Innovation Breakthroughs