Fonte: Hospital Albert Einstein

Fonte: Christian Barbosa

Crie suas pastas principais com base em “macro-assuntos”, tente não ultrapassar o limite de 10-12 pastas na Vertical e detalhe os “micro-assuntos” (na horizontal) dentro dessas pastas.

Além disso, considere algumas dicas:

• Revise constantemente suas pastas, caso a pasta e seus itens não foram utilizados por mais de 5 anos, delete a pasta ou mova-a para um “arquivo morto”
• Se você lida com clientes ou projetos, é válido criar uma pasta para cada cliente ou projeto independente. Facilita o arquivamento e agiliza a localização.
• Evite pastas com nomes de pessoas, pois se a pessoa sair da empresa ou mudar de área a pasta exigirá um nível maior de manutenção. De preferência a pastas com “assuntos” ao invés de “pessoas”.

Pastas ou localizar?

Se você tem uma estratégia eficiente de pastas e rapidamente acha o que procura, provavelmente terá vantagens localizando seus e-mails por pastas. Agora se você precisa ficar “fuçando” as pastas para encontrar um e-mail, vai perder mais tempo do que utilizar o recurso de localizar do seu software de e-mail ou do Windows/MacOs.

Uma pesquisa da IBM mostrou que uma pessoa gasta em torno de 58 segundos localizando e-mails em pastas (sem uma estratégia de organização bem definida) ao invés de 17 segundos quando utiliza o recurso de pesquisar.

Eu tenho utilizado os dois. Quando não sei direito o que preciso, ou o e-mail não foi para pasta e está apenas nos itens enviados vou direto no localizar do Windows, quando tenho certeza vou pelas pastas.

*Christian Barbosa – Maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião e co-autor do Mais Tempo, Mais Dinheiro.

www.triadps.com.br e www.maistempo.com.br

Essa energia, segundo Heike Bruch e Bernd Vogel, é dinâmica e de vários tipos. Os autores classificam em quatro tipos:

Energia produtiva: Alto nível de envolvimento emocional e demonstração de perseverança, alerta mental, bastante atividade, velocidade e produtividade.

Energia confortável: Forte percepção de satisfação e identificação por parte dos funcionários, combinadas com inércia e baixo nível de atividade

Inércia resignada: Percepção de frustração e cinismo por toda a empresa, além do baixo nível de comprometimento dos funcionários.

Energia corrosiva: Comportamentos destrutivos e agressivos, como politicagens, resistência a mudanças e maximização de ganhos pessoais. 

Para ajudar na avaliação sobre o estado de energia predominante, o livro inclui um apêndice com o Questionário de Energia Organizacional. ‘Equipes 100% Energizadas’ apresenta técnicas e estratégias para ajudar todos os líderes a fazerem com que suas equipes escapem das armadilhas da inércia, da energia corrosiva e realizem ao máximo o potencial humano de que dispõem. Heike Bruch e Bernd Vogel revelam não apenas como “recarregar” e sustentar a energia, mas também mostram como utilizar ameaças ou oportunidades para mobilizar a empresa. 

Como disse Frank Kellenberg, diretor de desenvolvimento organizacional da Novartis Pharma GmbH, “Esse livro é um mapa inspirador e prático para qualquer executivo que quer ter mais sucesso e maior produtividade de maneira positiva e energética”.

Ficha Técnica

Livro: Equipes 100% Energizadas – Estratégias para maximizar resultados e gerar um ambiente saudável

Autores: Heike Bruch e Bernd Vogel

Editora: Livros de Safra

Sobre os autores:

Heike Bruch é diretora e professora sênior do Leadership and Human Resources Management na Universidade de St. Gallen (Suíça). É fundadora e diretora de pesquisa do Organizational Energy Program (OEP) e da Energy Factory St. Gallen (AG), e membro do McKinsey Academic Sounding Board, do Management Board da German Association for Leadership (DGFP), bem como do Academic Committee of the Demographic Network (ddn). Também foi Senior Research Fellow da London Business School e palestrante da Universidade de Hannover. Ela tem PhD em Administração pela Universidade Leibniz de Hannover, Alemanha, e se formou em Liderança pela Universidade de St. Gallen. As áreas de pesquisa de Heike Bruch incluem energia organizacional, liderança em organizações de alto desempenho e emoção, decisão e ação de líderes. Ela recebeu inúmeros prêmios acadêmicos, escreveu seis livros, editou outros seis e tem artigos publicados em periódicos internacionais de primeira linha. Ela atua como coach e consultora em empresas na Europa, Estados Unidos e Ásia.

Bernd Vogel é professor-assistente de Liderança e Comportamento Organizacional na Henley Business School, Universidade de Reading, Reino Unido. Atuou como líder de projeto no Organizational Energy Program (OEP) na Universidade de St. Gallen, e como professor-visitante na Marshall School of Business da Universidade do Sul da Califórnia. Possui PhD em Administração pela Universidade Leibniz de Hannover.Suas pesquisas se concentram em energia organizacional, liderança, mudança e subordinação. Bernd escreveu vários livros e tem artigos publicados em periódicos internacionais de primeira linha. Ele leciona e atua internacionalmente como consultor com base em sua expertise tanto em impulsionar a liderança quanto em gerar energia organizacional.

Fonte: Instituto Eckart

Conheça as estratégias em educação corporativa de três empresas que utilizam desde os elementos da natureza às plataformas tecnológicas

Fonte: Dum De Lucca, para Revista Melhor

Fonte: Você S/A

Fonte: Administradores.com

Fonte: Você S/A

Neste quarto artigo sobre a competência Relacionamento interpessoal, quero tratar da seguinte questão: Quem deve constar na minha rede de relacionamentos profissional? Lembro que no artigo anterior defendi contundentemente a tese de que “menos é mais” e que uma rede de contatos, para dar resultados práticos precisa ser gerenciada com muito zelo e profissionalismo. E isso exige tempo e energia.  O resto é volume. Volume de gente que passa pela nossa vida e não acrescenta muita coisa. De fato, quem acha que o fato de conhecer muita gente signifique alguma coisa acaba colhendo pouco.

Por Marcelo Veras*

No segundo artigo desta série (Artigo 35 – Interesses), também defendi a tese de que não existem relacionamentos sem interesses e que interesses legítimos representam a base de uma boa rede de contatos. Na visão moderna, interesses mútuos, quando são usados para o crescimento de ambos, representam a chama que falta para uma carreira decolar e para que novas e boas oportunidades batam sempre à sua porta.

A minha resposta, portanto, para a pergunta que abre este artigo é óbvia e previsível, ou seja: Devem fazer parte da sua rede de contatos as pessoas que possam, hoje ou amanhã, lhe ajudar a atingir os seus objetivos profissionais. Simples assim. Só faz sentido ter na sua rede de relacionamentos profissional, pessoas que tenham o potencial de poderem criar oportunidades para você no futuro. E este interesse é legítimo. Ninguém precisa ter vergonha de escolher pessoas para o seu networking usando este critério. Se pararmos para pensar, até mesmo as pessoas que escolhemos para a nossa rede de amigos, são indivíduos que nos agregam alguma coisa, seja porque nos fazem crescer seja – minimamente – porque nos fazem rir. Por sorte, há sempre aqueles com quem podemos contar em momentos difíceis e que, não coincidentemente, são os mesmos que chamamos para o churrasco quando queremos comemorar. Ou seja, o pano de fundo é o mesmo. Só muda o tipo de interesse.

Porém, esta frase suscita outra questão básica, que na minha visão, atinge a maioria dos profissionais que conheço – a falta de clareza sobre quais são (realmente) os seus objetivos profissionais. Sem isso, fica praticamente impossível montar uma boa rede, porque, raciocinando logicamente, para escolher as pessoas com quem vou me relacionar profissionalmente, preciso primeiramente ter a lucidez de quais são os meus objetivos de curto, médio e longo prazo. Faz sentido?

O segundo desafio – e este é o maior de todos – é descobrir quais pessoas terão no futuro este chamado “potencial” para criarem oportunidades para você. Aqui ocorre geralmente um erro crucial, que é o de avaliar erradamente as pessoas que você conhece hoje. Será que, ao avaliar as pessoas que podem lhe gerar oportunidades você deve olhar apenas para a situação atual delas? Isso seria um erro elementar. Quase uma burrice. Sabe por quê? Porque não necessariamente, quem ocupa uma posição importante hoje vai ter o mesmo status daqui a dois ou três anos. E não necessariamente alguém que não ocupa uma posição importante hoje terá igualmente esta posição no futuro.  Ou seja, você deve, ao pensar nas pessoas que quer iniciar este longo e proveitoso ciclo de relacionamento e avaliar não só a situação atual delas, mas também o potencial que elas têm de ocuparem posições importantes no futuro. E aí, os seus pares, pessoas que hoje se encontram no mesmo estágio de carreira que você, ganham relevância. Eu não tenho uma pesquisa, mas a imensa maioria de oportunidades que já ouvi de contatos meus foram geradas por colegas que no passado foram pares. Até o próximo!

*Vice-presidente acadêmico da ESAMC. Associate Partner da AYR Consulting – Consultoria de Inovação. Sócio-diretor da PRIME Educacional – Franqueada ESAMC. Professor de Marketing, Estratégia e Planejamento de Carreira de MBA na ESAMC. Palestrante e consultor de empresas nas áreas de Gestão de Carreiras e Marketing.

Fonte: Matéria sugerida pela Fundação Dom Cabral