Por que procrastinamos quando temos prazos mais longos

“Você consegue me entregar isso até o final do dia?” não é um pedido que muitos funcionários gostam de ouvir. Mas, para muitas pessoas, prazos mais curtos — em vez de mais longos como “Você acha que consegue fazer isso até sexta?” — podem realmente ajudar na conclusão de uma tarefa e fazer com que elas considerem o próprio trabalho menos difícil.

Por Meng Zhu, professor associado de Marketing da Johns Hopkins Carey Business School, no Portal Harvard Business Review

Em um estudo recente publicado no Journal of Consumer Research, meus colegas Rajesh Bagchi, Stefan Hock e eu revelamos que prazos mais longos podem levar os funcionários a pensar que uma tarefa é mais difícil do que realmente é, o que faz com que dediquem mais recursos ao trabalho. Esse equívoco, por sua vez, aumenta a extensão do adiamento e a probabilidade de desistência e ocorre mesmo quando a duração do prazo depende de outros fatores, como a indisponibilidade de local ou convidado por um período prolongado.

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Em nossa pesquisa, pedimos a voluntários de um centro comunitário local que respondessem a uma pequena pesquisa sobre planejamento de aposentadoria. Definimos dois prazos incidentais. Em um grupo, a pesquisa online só poderia ser acessada nos sete dias seguintes, mas o outro grupo teria 14 dias. Os resultados mostraram que os participantes com prazo mais extenso escreveram respostas mais longas para a pesquisa e passaram mais tempo nela. Mas havia um detalhe: era mais provável que os mesmos participantes postergassem a tarefa e menos provável que a completassem em comparação a seus colegas com restrição maior de tempo.

Em outro estudo, um prazo maior levou os entrevistados a alocar mais dinheiro para a restituição do imposto de renda, mesmo que a duração do prazo resultasse de um fator externo, como a chegada de um formulário de imposto de renda extraviado. Nesse estudo, as pessoas que receberam o formulário do imposto de renda mais tarde e, portanto, tiveram menos tempo para finalizar a declaração, comprometeram-se a gastar menos dinheiro do que os demais para realizar a mesma tarefa, contratando profissionais ou comprando software para elaborar a declaração.

Esses dois estudos oferecem lições para gestores e funcionários que estabelecem prazos, seja para si mesmos ou para os outros. Também se baseiam em nossa compreensão da lei de Parkinson: “O trabalho se estende de modo a preencher o tempo disponível para a realização”. Nossos resultados sugerem que os gestores precisam ver os prazos de forma mais abrangente. Em primeiro lugar, enquanto a lei de Parkinson indica que prazos mais longos levam as pessoas a definir metas mais fáceis e, portanto, a diminuir o esforço, descobrimos que prazos mais longos aumentam a percepção de dificuldade de uma tarefa. Em segundo lugar, embora a lei de Parkinson faça uma previsão apenas sobre o comprometimento do tempo, descobrimos que prazos incidentalmente mais longos aumentam o comprometimento monetário. Como resultado, quando uma tarefa inclui um orçamento, talvez seja melhor definir um prazo mais curto e não um longo.

Essas descobertas estão relacionadas apenas a prazos únicos, e muitos de nós conciliamos muitos prazos de durações diferentes ao mesmo tempo. Então, meus colegas Yang Yang, Chris Hsee e eu planejamos um estudo separado para considerar como os indivíduos reagem a um grupo de prazos. Concluímos que as pessoas, ao serem confrontadas com muitos prazos para tarefas de importância variada, geralmente se dedicam a tarefas menos importantes com prazos mais curtos do que a trabalhos mais importantes com prazos mais longos. Em nosso artigo do Journal of Consumer Research, chamamos esse comportamento de efeito de mera urgência. Isso reflete como as janelas de tempo limitadas afetam a maneira pela qual os indivíduos selecionam as tarefas a serem concluídas.

Estudamos esse comportamento oferecendo a estudantes universitários três chocolates da Hershey’s para concluir uma tarefa com um prazo curto ou cinco para concluir uma tarefa semelhante com um prazo mais longo. É importante ressaltar que a opção de recompensa menor estava ligada à falsa urgência, já que os estudantes sempre podiam concluir as tarefas (que terminavam automaticamente em exatos cinco minutos) dentro do prazo fornecido. Um número maior de estudantes estava disposto a desistir de um prêmio de alto valor simplesmente quando a tarefa que trazia recompensa menor era caracterizada por essa ilusão de tempo esgotado. Em outro estudo nosso, trabalhadores com contrato profissional da Amazon Mechanical Turk, cuja ocupação diária envolve a contratação para trabalhar em diferentes tarefas de inteligência humana a fim de ganhar dinheiro, estavam dispostos a desistir de um valor equivalente a 8% de seu salário integral especificado em contrato. O motivo era simplesmente a ilusão de urgência que caracterizava a tarefa com recompensa menor.

Esses estudos nos mostraram que a tendência das pessoas a postergar o que é importante para concluir tarefas urgentes menos importantes reflete uma preferência psicológica básica. Muitos de nós sabemos disso intuitivamente; com muita frequência, verificamos e-mails e os respondemos em vez de trabalhar no relatório de rendimentos ou no projeto de nossa equipe. Optamos por adiar um check-up médico de rotina que poderia salvar nossa vida — por exemplo, pelo diagnóstico de câncer incipiente e curável — a fim de visitar uma loja prestes a encerrar a liquidação. Essa escolha pode ser feita porque tarefas importantes são mais difíceis e mais distantes da conclusão das metas, enquanto tarefas urgentes envolvem recompensas mais imediatas e certas, ou porque as pessoas querem terminar as tarefas urgentes primeiro e trabalhar em tarefas importantes depois. No entanto, nossos estudos vão um pouco além, mostrando que provavelmente priorizamos tarefas urgentes, porém triviais, mesmo quando essas razões são controladas e quando acabaríamos em situação financeira pior. Agimos como se a dedicação a tarefas urgentes tivesse uma atração própria, independentemente de consequências objetivas.

É importante que esses padrões sejam reconhecidos por gestores e outros que definem prazos, em grande parte, porque nossas descobertas revelam formas de driblar o sistema: prazos curtos em tarefas urgentes chamam a atenção. É mais provável que os encarregados da tarefa a concluam, e menos provável que a adiem ou gastem dinheiro desnecessariamente, do que se recebessem a mesma tarefa com prazo menos urgente.

Mas, às vezes, um prazo mais longo é necessário se uma tarefa for naturalmente mais complexa ou se houver fatores externos que acrescentarão tempo ao cronograma. A produtividade ainda pode ser discutida? Nossos resultados indicam que sim.

Quando os prazos são distantes, os gestores podem desviar a atenção das pessoas do prazo para os resultados finais das tarefas cotidianas. Lembrar os funcionários dos resultados finais de tarefas diferentes é uma maneira eficaz de fazer isso. E há momentos em que prazos mais longos são mais eficazes do que prazos curtos. É o caso de quando os indivíduos têm uma tendência natural a planejar de maneira precária, ao economizar para a faculdade ou planejar a aposentadoria, por exemplo. Embora algumas pessoas adiem ou abandonem a tarefa, aquelas que a realizam alcançarão as metas, porque pressupõem que precisam se dedicar mais à tarefa do que o necessário. Nesse caso, a pressão do prazo serve para compensar o planejamento precário.

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