Fonte: Administradores

Fonte: Hay Group

Fonte: Universia

Fonte: Endeavor

Fonte: HSM

Fonte: Revista Exame

Fonte: Revista Melhor

Fonte: InfoMoney

Fonte: Escola Psicologia

Fonte: InfoMoney

Consultores de Endomarketing – Santo de Casa

Estratégias de endomarketing no serviço público podem funcionar? A resposta a esta intrigante pergunta vem sendo respondida por algumas instituições do poder público que, já familiarizadas com ferramentas de gestão para planejamento estratégico, qualidade, otimização de processos – antes restritas apenas à iniciativa privada –  agora atentam seu olhar a questões mais sutis da relação dos servidores públicos com a organização em que trabalham. A descoberta do endomarketing e do exercício de uma comunicação interna mais transparente, fluída, surpreendente e motivadora está se comprovando um meio catalisador para os gestores públicos atingirem (e superarem) seus objetivos estratégicos. Neste contexto, o Poder Judiciário merece destaque.

Impulsionado pelas orientações do CNJ (Conselho Nacional de Justiça) e capitaneado por magistrados comprometidos em ser um Poder “reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social” (visão do Judiciário), suas iniciativas nos últimos anos têm sido em direção ao aumento da celeridade e da eficiência, e na profissionalização dos serviços. Os servidores do Judiciário, diferentemente do preconceito ainda vigente na sociedade, trabalham, e trabalham muito. Seus esforços de melhoria até aqui se concentraram muito na infraestrutura e nos procedimentos, chegando o momento de concentrar foco na valorização e engajamento dos servidores.

Em 2011, a Santo de Casa, consultoria especializada em endomarketing e comunicação interna com forte atuação em todo Brasil, ingressou nesse segmento e realizou um amplo estudo junto a um Tribunal de Justiça estadual. Este trabalho consistiu em uma pesquisa de campo, um diagnóstico quali e quantitativo e um projeto executivo para implantação de um programa de endomarketing e comunicação interna, totalmente alinhado à estratégia institucional. Durante dez dias, os consultores responsáveis pelo projeto, Daniel Costa e Lisiane Dias, realizaram 25 grupos de discussão, e diversas entrevistas individuais, reunindo mais de 240 servidores e magistrados de 16 diferentes comarcas mais o Tribunal.

Nesta etapa, da qual também faz parte a aplicação de questionário com base na metodologia padrão da consultoria – que já reúne uma base de dados de 32 outras organizações –  são obtidas estatísticas detalhadas que mensuram a efetividade da comunicação interna a partir das perspectivas da Empresa, do Gestor, dos Grupos e dos Indivíduos, bem como diversificada gama de informações qualitativamente sintetizadas com a análise de conteúdo das declarações dos grupos.

Resultados

Entre todos os indicadores pesquisados na etapa quantitativa, o comportamento da avaliação dos servidores deste tribunal se manteve um pouco abaixo da média de mercado (base de dados da Santo de Casa), mas sem diferenças muito expressivas.

Duas questões avaliadas, em especial, se distanciam um pouco mais dos índices médios e são facilmente compreendidas quando se entra na etapa qualitativa da pesquisa: indicadores Empresa (apesar de quase sempre ser indicador mais baixo) e Indivíduo (que normalmente fica acima do Grupo, o que não ocorreu neste caso).

Dimensões avaliadas:

No primeiro, reflexo direto de uma baixa percepção de orgulho e de pertencimento, e da imagem institucional comprometida por razões que veremos a seguir. No segundo, indícios de auto-estima abalada, sentimento de pouca valorização das pessoas e de pouco espaço para os servidores configuram este indicador.

Declarações como “Elogio não existe no Judiciário”, “Não somos nada perante o Tribunal”, e “Não falta comprometimento. Falta motivação. Falta valorização das pessoas“, “A sociedade não está nem aí para nós” são alguns exemplos do sentimento dos servidores hoje ao trabalharem no Judiciário deste estado.

Nas questões em geral, as piores avaliações (escala de 0 a 10) dizem respeito à percepção do servidor, por meio da comunicação interna, quanto a preocupação da instituição com o seu bem-estar (4,8), recebimento de orientações estratégicas (4,6) e a disponibilidade para ouvir os servidores (4,5).

Outros comparativos com demais indicadores e sub-indicadores também se mostraram um pouco abaixo mas acompanham o comportamento da média de mercado – incluindo o índice mais baixo para feedback na dimensão Gestor (abaixo).

“Estou aqui há doze anos e nunca ninguém sentou comigo para avaliar o meu trabalho. Nem para me dar orientações para o trabalho”.

“Será que as pessoas certas estão nos lugares certos? Nem todos os líderes merecem a função”.

As melhores médias foram atribuídas à postura de compartilhar informações com os colegas (8,4), ao desejo de interagir com os canais de comunicação (7,9) e sobre a existência de troca entre colegas como forma de alcançar maior produtividade (7,7).

O estudo mostrou ainda que as variações de motivação, engajamento e até de clima têm relação direta com o porte da comarca (número de servidores). A relação é: quanto menor a comarca e mais simples sua estrutura, maior a probabilidade do servidor se engajar, sentir-se motivado, valorizado e identificado com a causa do Judiciário e com o cidadão. Quanto maior a comarca, mais distante fica este cenário, além das dificuldades de integração entre as áreas e pessoas em virtude de serem mais servidores e do próprio volume de trabalho.

Conclusões

Um dos principais paradigmas derrubados ao se estudar o poder Judiciário é o de que tudo no serviço público é muito diferente da iniciativa privada. O que nos revela o diagnóstico desta instituição é que apesar terem contextos e finalidades muito distintos, os desafios entre eles são muito semelhantes. Os problemas identificados são basicamente os mesmos: baixa de visão sistêmica (sentimento de ilhas, foco na atividade e não no resultado), pouca integração entre as áreas, baixo entendimento do conceito de cliente interno, pouca compreensão do planejamento estratégico e ausência de um modelo único de gestão são alguns deles. Também se repetem as necessidades de: lideranças mais preparadas, mais feedback ao trabalho, valorização das pessoas, reconhecimento, perspectivas de crescimento, entre outras tantas que esbarramos constantemente em organizações espalhadas pelo país.

Mas há também as particularidades. O paradoxo da estabilidade, por exemplo, é certamente uma das mais expressivas dissonâncias entre os dois universos. Principal atrativo à carreira pública, forte motivadora no início dela, a estabilidade é, ao mesmo tempo, apontada pelos próprios servidores como uma das maiores responsáveis pela falta de engajamento e pela acomodação em suas atividades – manifestada por alguns servidores que comprometem com isso a imagem do Judiciário e do serviço público em geral. O resultado disso é, em muitos casos, uma ausência completa de auto-exigência entre colaboradores e a concepção quase constante de que trabalho e realização pessoal são completamente incompatíveis.

Outro fator bem característico do Judiciário e de forte influência é o nível de proximidade entre servidores e magistrados. Visão quase unânime entre os servidores participantes da pesquisa, e de diversos magistrados ouvidos, é a de que quanto mais próximo e acessível for o juiz, melhor será o clima de uma comarca, vara ou gabinete e, com isso, melhor será o desempenho no trabalho – o que é comprovado pelos indicadores de desempenho prescritos pelo CNJ, nas unidades nas quais os juízes são reconhecidos por sua proximidade, acessibilidade, confiança e relacionamento.

Esta é uma questão polêmica e que ainda divide muito os magistrados, historicamente formados para manter um distanciamento em nome da imparcialidade necessária da profissão. Mesmo assim, muitos entendem ser imprescindível a aproximação com o servidor, porém não se sentem preparados ou devidamente orientados para exercer a gestão de pessoas – portanto tendem a focar apenas na gestão das tarefas.

Mas um dos maiores desafios desta organização (e provavelmente de outras do Judiciário ou do serviço público) é a dissonância existente entre a consciência do servidor acerca de sua missão como um prestador de serviços à sociedade e a dificuldade por ele encontrada em perceber e se mobilizar pelo cidadão. Praticamente todos os servidores ouvidos no estudo compreendem e têm clareza da missão, mas a maioria reconhece ter dificuldades de, no seu dia a dia, “enxergar” as pessoas, por trás das pilhas de papel. Na prática e de maneira hegemônica, a única “causa” percebida se resume em “trabalhar para baixar a pilha de processos”.

Não é difícil compreender este comportamento. É claro que a sobrecarga e a mecanização das atividades contribuem, mas o modelo é também favorecido por outra síndrome muito comum na iniciativa privada: a distância entre “matriz” e “filiais” – nesse caso, entre tribunal (sede) e o 1º grau (fóruns, varas, comarcas). A consequência é o sentimento institucionalizado de desamparo e a percepção de raramente ser bem atendido internamente por seu empregador. É sentir-se desassistido pelas áreas de apoio, inferiorizado, abandonado e pouco importante perante a instituição.

As grandes questões que se apresentam são: como colaboradores que não se sentem bem atendidos internamente irão atender bem ao cidadão? Como uma instituição que se propõe a fazer justiça pode cumprir sua missão se os seus colaboradores creem que são por ela injustiçados e não reconhecidos? Como conseguirão perceber as vidas por trás dos papéis se não sentem que a organização se preocupa com as suas próprias vidas?

Apesar do sentimento de desamparo, o estudo mostra que servidores e magistrados reconhecem que o atendimento de excelência no balcão é a (ou uma das) etapa(s) mais importante(s) no processo de prestação de serviços à sociedade. E entendem que nesta atividade é construída a imagem do Judiciário. Entretanto, ambos os públicos – servidores e juízes, manifestam preocupação com a qualidade do atendimento que os cidadãos estão recebendo. E reconhecem: o orgulho em fazer parte da instituição está fragilizado por conta disso (“Quando um cidadão elogia a Justiça, deveríamos fazer festa, divulgar para todo mundo. Isso gera orgulho na gente”).

Por isso, a motivação e o engajamento necessariamente devem estar voltados a fortalecer a vocação para servir. Atitude para o atendimento de qualidade deve ser uma preocupação constante da instituição e nela deverão estar concentrados muitos dos esforços da comunicação interna e da gestão de um modo geral, a partir de um modelo mais humanizado e voltado ao relacionamento, de forma que a instituição consiga reverter este cenário. E possa instaurar o chamado “ciclo virtuoso do atendimento”:

Prognóstico

Diante destas conclusões, um detalhado projeto de endomarketing e comunicação interna foi desenhado para buscar atender as necessidades da instituição, constituído de duas frentes de atuação: uma estratégica, com as premissas, diretrizes e norteadores da comunicação, e outra tático-operacional, com os planos de ação para cada um dos ponto críticos identificados.

No plano estratégico, as soluções apontadas passaram pela construção de um posicionamento para a comunicação interna e de premissas que direcionem o endomarketing a fortalecer a identidade institucional da organização, a cumprir a missão do judiciário e a conduzir seus processos com transparência e credibilidade, focado prioritariamente nas necessidades do servidor e voltado à promoção de um modelo e excelência no atendimento. Complementando as diretrizes recomendadas está o imprescindível envolvimento das lideranças em todas as iniciativas relevantes a serem executadas pelo tribunal.

Já no plano tático, além da construção de produtos de comunicação interna propriamente ditos (rede de canais, ações, campanhas, políticas, processos de trabalho, etc), as recomendações estiveram concentradas também na criação de estruturas de atendimento interno às comarcas, em capacitações (em atendimento, e para lideranças) e em iniciativas que visem a maior aproximação entre magistrados e servidores. O conjunto dessas soluções foi definido para ser executado com base em um acordo permanente de gestão, que permite estabelecer a perenidade das iniciativas para a busca de resultados e a melhoria contínua dos processos em comunicação interna, independentemente dos constantes ciclos de gestão e das alternâncias de comando característicos da instituição. Trata-se de uma visão que privilegia não mais o “quem faz”, mas sim o “o que fazer”, o “como fazer” e o “em nome de quê fazer”.

Encerrado e entregue no final de 2011, o projeto terá sua implantação em 2012, representando uma marco no Poder Judiciário brasileiro. A experiência representou também um grande laboratório para os consultores envolvidos, que mergulharam no universo do serviço público e conheceram uma nova forma de olhar a estrutura organizacional. Olhar esse que certamente estará mais aguçado em 2012 e em projetos futuros do Judiciário, como, por exemplo, a pesquisa e diagnóstico em andamento em um tribunal de justiça especializada com conclusão prevista para o final de abril.

Habilidades linguísticas pouco desenvolvidas restringem o fluxo de negócios internacionais e o crescimento econômico

Competindo além das fronteiras: como as barreiras culturais e de comunicação afetam os negócios

Segundo relatório global apresentado hoje, quase metade dos executivos (49%) admitiram ter de lidar com ruídos de comunicação e importantes perdas de conteúdo entre a tradução de uma mensagem e outra durante grandes negociações internacionais, o que resultou em perdas significativas para suas empresas. As companhias brasileiras foram ainda mais afetadas, 74% revelaram perdas financeiras como resultado das falhas causadas em transações internacionais por consequência dos mesmos problemas. De acordo com os analistas, esse é considerado um dado preocupante, uma vez que muitas empresas estão procurando novos mercados e oportunidades para expansão no exterior.

O relatório é baseado em pesquisa global feita com 572 executivos seniores de organizações dos setores público e privado, e em uma série de entrevistas em profundidade, ambas realizadas pela The Economist Intelligence Unit (EIU) e patrocinadas pela EF Education First (EF), líder mundial em intercâmbio e cursos no exterior.

O relatório revela ainda que quase dois terços dos entrevistados (64%) admitiu que as diferenças idiomáticas e culturais também dificultam a conquista de uma posição no mercado externo. No Brasil, as diferenças culturais constituem uma barreira significativa nos planos internacionais: quase três em cada dez (29%) executivos admitem que esse fator prejudica consideravelmente seus planos de expansão internacional, em comparação com 12% de todos os entrevistados. Os execuvitos brasileiros são os mais propensos a acreditar que a falta de clareza resultam em perda de produtividade: 77% destacaram esse problema, enquanto a média global foi de 60%.

Entre outras constatações, podemos destacar que a esmagadora maioria dos executivos acredita que, se houvesse uma melhora na comunicação entre suas empresas e empresas de outros países, isso aumentaria significativamente – além de seus lucros (89%) e receita (96%) – a participação de mercado (89%).

Apesar da afirmação de que as chamadas habilidades de comunicação global estão indissociavelmente ligadas à saúde financeira das empresas, uma proporção significativa ainda não tomou medidas suficientes para resolver essa questão. Quase metade dos executivos entrevistados (47%) afirmam que suas empresas não oferecem treinamento suficiente para aprimorar as habilidades de seus funcionários nos quesitos comunicação e idiomas, e dois quintos (40%) acreditam que áreas de Recursos Humanos não exigem qualidades multiculturais no recrutamento de pessoal. A diversidade linguística é considerada um problema maior na América Latina e na Europa do Sul que em outros lugares. Por exemplo, entre os entrevistados, 38% no Brasil acreditam que a barreira da língua venha a ser um obstáculo significativo para as efetivas negociações internacionais.

Ao comentar os resultados, Therese Otterbeck, Country Manager da EF Corporate Language Learning Solutions no Brasil, afirma que as fronteiras entre as novas e antigas economias são cada vez mais difusas e essas mesmas economias estão ao mesmo tempo cada vez mais entrelaçadas e interdependentes. “Os líderes empresariais de hoje precisam se certificar de que seus funcionários estejam equipados com as habilidades certas para se comunicar além das fronteiras, de forma eficaz e eficiente.”

Ainda segundo Therese, economias mais novas vão falhar em seus planos de internacionalização e as economias mais velhas, que já estão lutando, vão achar que é quase impossível recuperar a sua base competitiva se as empresas não dedicam tempo e recursos adequados para a requalificação do seu pessoal com competências linguísticas internacionais. O cenário nunca foi tão crítico como é hoje.

O relatório também destaca o papel fundamental do idioma inglês na expansão dos negócios internacionais. A maioria dos executivos enfatizou a necessidade de seus funcionários serem proficientes em inglês, com o propósito de competirem em escala global. Segundo o levantamento, mais de dois terços dos executivos (68%) consideram o inglês a língua dos negócios internacionais, seguido pelo mandarim (8%) e pelo espanhol (6%).

Para mais informações, visite www.ef.com/competing-across-borders

O estudo completo está disponível em http://page.ef.com/press-release-lp.html

Sobre a EF Education First

A EF Corporate Language Learning Solutions é a líder mundial em treinamento de idiomas corporativos para empresas internacionais e organizações do setor público. Mais de 1.500 organizações e 15 milhões de estudantes em todo o mundo já depositaram sua confiança na EF para o treinamento de idiomas. A empresa opera com uma rede mundial de 400 escolas, escritórios em mais de 50 países, e escolas exclusivas para executivos em Cambridge, Londres e Boston, além de desenvolver e executar o que há de mais avançado no mundo virtual de escolas e salas de aula online.

Para mais informações, visite: www.ef.com/corporate

Sobre a Economist Intelligence Unit

A Economist Intelligence Unit (EIU) é uma das principais fontes de previsão e análise para pesquisas na área de economia e negócios do mundo. Fornece inteligência exata e imparcial para empresas, agências governamentais, instituições financeiras e organizações acadêmicas em todo o mundo, além de inspiração para que os líderes empresariais possam agir com confiança. Entre seus principais produtos, estão os Country Reports, fornecendo uma análise política e econômica para 195 países, e uma carteira de assinatura à base de dados e serviços de previsão. A empresa também desenvolve pesquisas e projetos sob medida de análise de mercados e setores de atividade.

Mais informações: www.eiu.com

Metodologia do Relatório

Competindo além das fronteiras: como as barreiras culturais e de comunicação afetam os negócios é um relatório do Economist Intelligence Unit, patrocinado pela EF Education First. Seu conteúdo explora os desafios que as empresas enfrentam quando têm de operar ou competir em mercados cada vez mais internacionais. Especificamente, esse trabalho avalia o papel da comunicação entre fronteiras e do jogo de colaboração no sucesso ou fracasso de empresas com ambições que não são reféns das fronteiras nacionais.

A Economist Intelligence Unit é a única responsável pelo conteúdo do relatório. Os resultados não refletem necessariamente as opiniõesdo patrocinador.

O relatório se baseia em duas fontes principais:

• Uma pesquisa global com 572 executivos, realizada entre fevereiro e março de 2012. Aproximadamente metade dos entrevistados (47%) eram executivos de nível C-level ou nível board level e mais da metade (53%) eram de empresas com faturamento anual superior a US$ 500 milhões. Todos os entrevistados representavam empresas com presença internacional ou com planos de expansão internacional. Pouco mais da metade (51%) das empresas dos respondentes estão sediadas na Europa Ocidental, quase um quinto (17%) estão sediadas na Ásia-Pacífico; quase uma em cada dez (9%) tem sede na América do Norte e 8% baseiam-se na América Latina. O resto das empresas representadas na pesquisa são da África, da Europa Oriental e do Oriente Médio.

• Uma série de entrevistas em profundidade com especialistas independentes e executivos seniores de uma série de grandes empresas.

Fonte: Administradores.com

Fonte: HSM

Ficha Técnica

Jornalista Responsável: Camila Lustosa

Atendimento e Textos: Criz Azevedo

Projeto Gráfico: Adriana Pereira

Diagramação: Aline Ocaña e Vanessa Jeziorski

Arte-final e Tratamento de Imagens: Vanessa Jeziorski

Produção: Raquel Mazuco

Coordenação: Daiana Kohler e Misiara de Alcântara

Imagens: Carla Streicher, Guilherme Molento e arquivo KW